Vous êtes sous-traitant aéronautique de rang 2 ou 3. Vous tournez à 80 % de votre capacité. Le téléphone sonne, les commandes Airbus tombent régulièrement depuis trois ans. Tout va bien. Jusqu'au jour où Airbus annonce une baisse de cadence. Ou pire : votre donneur d'ordre principal pivote vers un concurrent moins cher. Votre sous-traitance aéronautique commercial dépend d'un seul client, d'un seul secteur, d'un seul cycle. Et c'est là que tout se joue. Ceux qui s'en sortent ne sont pas les plus gros. Ce sont ceux qui ont structuré leur fonction commerciale et diversifié leurs marchés avant la crise. Le reste, c'est de la gestion de la panique.
La réalité de la sous-traitance aéro : vous vivez au rythme d'Airbus
Dans la supply chain aéronautique, personne n'est libre. Les cadences Airbus dictent tout : les investissements, les embauches, les plans de charge. Quand Airbus monte à 60 A320 par mois, tout le monde décolle. Quand ça baisse, tout le monde coupe. Entre les deux, vous gérez l'incertitude.
Vous vivez avec des certifications EN 9100 ou Nadcap, des audits clients tous les deux ans, des exigences de traçabilité qui pèsent sur vos process. Vos cycles de vente ? Entre 18 et 36 mois pour intégrer un nouveau client aéronautique. Vos marges ? Rongées par la pression prix des grands comptes. Votre visibilité ? Entre 6 et 12 mois maximum, selon l'humeur des programmes.
Résultat : vous êtes excellent sur votre métier technique (usinage, traitement de surface, composites, câblage), mais vulnérable commercialement. Votre carnet de commandes dépend de trois ou quatre clients, tous dans l'aéro. Vous êtes certifiés, référencés, performants. Mais pas autonomes.
Le problème, ce n'est pas votre savoir-faire. C'est votre modèle commercial : réactif, mono-sectoriel, dépendant.
Le piège de la mono-clientèle sectorielle
La mono-dépendance sectorielle, c'est le cancer lent de la PME sous-traitante. Ça ne se voit pas les bonnes années. Ça vous tue les mauvaises.
Prenons un exemple réel : un usineur de précision en région nantaise, 35 salariés, 4 M€ de CA, 85 % aéro. 2019 : carnets pleins, embauches, investissement dans une nouvelle machine 5 axes. 2020 : Covid, arrêt des programmes, -60 % de CA en trois mois. Deux clients annulent tout. Le dirigeant appelle frénétiquement ses contacts. Rien. Parce qu'il n'a jamais structuré de prospection en dehors de l'aéro.
Les signaux faibles, vous les connaissez tous :
- Vos commerciaux (quand vous en avez) ne prospectent que dans l'aéro
- Votre site web parle exclusivement d'aéronautique
- Vos certifications sont vues comme des barrières à l'entrée dans d'autres secteurs
- Vous attendez que les clients vous appellent
- Votre pipeline est vide au-delà de six mois
La vérité ? Vous n'avez pas de stratégie commerciale. Vous avez une stratégie de réponse.
Ça fonctionne quand le marché monte. Ça vous détruit quand il baisse. Et pendant ce temps, ceux qui ont anticipé dorment mieux. Ils ont compris qu'un sous-traitant aéro peut (et doit) vendre ailleurs. Pas pour abandonner l'aéro. Pour sécuriser ses flux et lisser ses cycles.
Comme le rappelle cet article sur la diversification commerciale pour PME industrielle, ouvrir de nouveaux marchés se prépare 12 à 18 mois avant d'avoir besoin de CA. Pas quand les carnets sont vides.
Diversifier tout en gardant l'aéro : défense, spatial, médical, énergie
Diversifier, ce n'est pas trahir l'aéro. C'est sécuriser votre modèle. Et c'est plus accessible que vous ne le pensez.
Vos machines, vos procédés, vos certifications sont transposables. Un atelier certifié EN 9100 peut souvent passer ISO 13485 (médical) avec quelques ajustements. Un process de traitement de surface Nadcap intéresse le spatial, le naval, l'énergie. Vos commerciaux techniques parlent le même langage que les acheteurs défense.
Les secteurs accessibles pour un sous-traitant aéro
Défense : cycles plus longs, marges meilleures, moins de pression sur les prix. Les programmes d'armement durent 10 à 20 ans. Vous sortez du cycle civil. Vos certifications aéro sont reconnues.
Spatial : moins de volumes, mais des pièces critiques, des exigences élevées. Proche culturellement de l'aéro. Ariane Group, Airbus Defence & Space, ArianeWorks... Les acteurs cherchent des sous-traitants fiables.
Médical : si vous faites de la petite mécanique de précision, des implants, des dispositifs médicaux, c'est une cible naturelle. ISO 13485 est exigeante, mais accessible. Les cycles sont plus courts, les séries plus variées.
Énergie (nucléaire, éolien offshore, hydrogène) : besoins en composants critiques, traçabilité, qualité. Vos compétences s'y transposent. Les carnets sont longs, les marges défendables.
Un exemple : PME de traitement de surface en Pays de la Loire, 20 salariés, 100 % aéro en 2018. En 2023 : 60 % aéro, 20 % défense, 10 % spatial, 10 % énergie. Résultat : CA +30 %, trésorerie plus saine, résilience face aux variations de cadences Airbus.
La méthode ? Identifier les secteurs compatibles avec vos process, cibler 3-4 prospects stratégiques par marché, investir dans des salons sectoriels (Euronaval, Paris Air Show, Milipol), ajuster votre discours commercial. Et surtout : structurer un process de prospection, parce que ces clients ne viendront pas vous chercher.
Pour aller plus loin sur l'approche sectorielle, consultez cet article sur la stratégie commerciale métallurgie, dont les leviers sont directement transposables à l'aéro.
Structurer un process commercial quand on est certifié EN 9100
Vous avez l'EN 9100, le PART 21G, le Nadcap. Vous savez tracer, auditer, documenter. Mais votre fonction commerciale, elle, n'a rien de structuré. Pas de process, pas de KPIs, pas de pipeline, pas de rituels.
Résultat : vos commerciaux (quand ils existent) réagissent, ne prospectent pas. Vos cycles de vente s'allongent sans raison. Vous perdez des affaires parce que personne ne relance. Votre dirigeant vend encore 50 % de son temps, au lieu de piloter.
Ce que signifie structurer le commercial dans l'aéro
1. Cartographier vos cibles : rang 1, équipementiers, OEM, nouveaux programmes. Identifier les décideurs (acheteurs, BE, qualité). Prioriser 20 comptes stratégiques maximum. Ne pas disperser.
2. Créer un pipeline structuré : chaque opportunité doit avoir un statut (contact, qualification, négociation, closing), une probabilité, un montant prévisionnel, une date de décision. Pas de « on verra bien ». Comme dans tout autre secteur industriel, les directions commerciales industrie s'appuient sur des process clairs.
3. Ritualiser la revue des affaires : hebdo commercial avec votre équipe (ou avec vous-même si vous êtes seul). On passe le pipeline en revue. On identifie les blocages. On ajuste les priorités. Sans rituel, pas de traction.
4. Outiller la prospection : un CRM léger (pas un usine à gaz), un fichier de relances automatiques, un suivi des appels d'offres, un calendrier de salons. Vos outils commerciaux doivent être aussi fiables que vos gammes de fabrication. Pour accélérer cette structuration, certaines PME font appel à des outils IA sur mesure pour automatiser la qualification de leads.
5. Former vos commerciaux techniques : ils savent parler process, pas valeur client. Ils doivent apprendre à qualifier, à poser les bonnes questions, à défendre un prix. Un commercial qui ne qualifie pas perd son temps et le vôtre. Pour cela, le management commercial dans l'industrie impose des méthodes spécifiques.
6. Mesurer ce qui compte : nombre de rendez-vous qualifiés, taux de transformation, cycle moyen de vente, CA par client, taux de renouvellement. Pas 50 indicateurs. Les 5 qui pilotent votre croissance.
Un sous-traitant aéro de 50 salariés à Nantes a structuré son commercial en 12 mois : CRM déployé, rituels hebdos, prospection organisée, formation des commerciaux. Résultat : +40 % de nouveaux contacts qualifiés, délai de closing réduit de 9 à 6 mois, CA +25 % en 18 mois sans recruter.
Vous n'avez pas besoin d'une armada. Vous avez besoin de rigueur, de méthode, de discipline. Exactement ce que vous faites déjà côté production.
Conclusion : anticiper ou subir
La sous-traitance aéronautique commercial ne se joue plus sur le prix ou la qualité seuls. Elle se joue sur votre capacité à anticiper les cycles, à diversifier vos débouchés, à structurer votre fonction commerciale.
Les cadences Airbus vont monter, baisser, remonter. C'est le jeu. Mais vous, vous pouvez choisir de ne plus vivre uniquement à ce rythme. En structurant un process commercial industriel, en ouvrant des marchés adjacents (défense, spatial, médical, énergie), en formant vos équipes, vous reprenez la main.
Vous ne serez jamais totalement libre. Mais vous serez résilient. Et dans l'industrie, c'est ce qui distingue ceux qui traversent les crises de ceux qui les subissent.
Si vous voulez passer de la réaction à l'action, structurez votre commercial comme vous structurez votre production. Avec méthode, rigueur, discipline. Nos interventions auprès des directions commerciales industrie visent exactement cela : transformer votre fonction commerciale en levier de croissance pilotable.
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