Vous êtes à 100% sur l'automobile ? Préparez le plan B avant le choc
Votre entreprise fabrique des pièces pour l'automobile depuis 25 ans. 80% du CA passe par deux donneurs d'ordres. Rentable, récurrent, prévisible. Jusqu'au jour où l'un annonce la délocalisation de sa ligne en Slovaquie. L'autre vous demande -15% sur les prix. La diversification PME industrielle n'est pas une stratégie de croissance, c'est une assurance-vie. Quand votre secteur bascule, vous n'avez pas trois ans pour réagir. Ceux qui ont anticipé survivent. Les autres ferment.
Cet article s'adresse aux dirigeants de PME industrielles qui sentent la dépendance mais ne savent pas comment s'en sortir. Pas de théorie : du concret, du chiffré, du terrain. Comment identifier qu'il est temps de bouger, vers quoi diversifier, à quel coût, et surtout comment décrocher les premiers clients quand on débarque sur un nouveau marché sans réseau. Parce que diversifier, ce n'est pas ajouter un logo sur le site. C'est structurer, investir, tenir 18 à 24 mois avant les premiers résultats.
Si vous cherchez à structurer votre approche commerciale industrielle, vous êtes au bon endroit.
Les 3 signaux d'alerte : quand la diversification devient urgente
Dépendance sectorielle : plus de 60% du CA sur un seul secteur
Vous êtes équipementier automobile, aéronautique, ferroviaire, énergie ? Si un secteur représente plus de 60% de votre chiffre d'affaires, vous êtes en risque structurel. Les cycles sectoriels dans l'industrie sont brutaux : crise COVID dans l'aéro (-40% en 2020), mutations électriques dans l'auto, inflation énergétique. Un secteur qui ralentit, c'est votre trésorerie qui plonge. Et vous ne pouvez pas licencier 60% de vos effectifs en 6 mois.
Signe concret : quand vos commerciaux ne prospectent plus que dans leur périmètre historique. Quand toute l'entreprise parle le même langage métier. Quand vos ingénieurs ne connaissent que les normes d'un secteur. Cette spécialisation est un atout tant que le marché monte. Elle devient un boulet quand il descend.
Concentration client : un client = plus de 30% du CA
Un donneur d'ordres qui pèse 30, 40 ou 50% de votre CA, c'est un faux confort. Vous êtes en réalité sous-traitant dépendant, pas industriel libre. Ce client vous connaît trop bien : il sait ce que vous lui coûtez, ce que vous lui rapportez, et combien vous avez besoin de lui. Résultat : pression prix permanente, délais tendus, négociations déséquilibrées.
Le pire scénario : la délocalisation ou l'internalisation. Cela arrive. Et vous n'avez pas 12 mois pour remplacer 30% de votre CA. Diversifier à froid, c'est long. Diversifier sous pression, c'est la panique.
Marché en déclin structurel : -5% par an ou plus
Certains marchés ne rebondiront pas. L'automobile thermique, c'est fini à horizon 2035. Les équipements fossiles, c'est terminé. Si votre cœur de métier est un marché en extinction, diversifier n'est pas une option, c'est une question de survie.
Vous le savez déjà. Vos équipes aussi. Mais tant que les commandes rentrent, personne ne veut toucher au système. C'est humain. C'est aussi suicidaire. La diversification prend 18 à 36 mois avant de peser. Si vous attendez que le marché soit à -30%, il est trop tard.
Pour approfondir le sujet, consultez notre article sur le piège de la zone de confort entre fidélisation et prospection.
Les 3 axes de diversification pour une PME industrielle
Nouveaux secteurs avec compétences existantes (le moins risqué)
Votre socle technique reste. Vous changez juste de client final. Un usineur automobile qui maîtrise les tolérances serrées peut adresser l'aéronautique, le médical, le ferroviaire. Un chaudronnier énergie peut fabriquer pour l'agroalimentaire, la chimie, la défense. Vous gardez vos machines, vos compétences, vos procédés.
Les avantages :
- Pas d'investissement machine majeur
- Équipes déjà formées techniquement
- Certifications souvent transposables (ISO 9001, EN 9100, etc.)
Les freins :
- Normes sectorielles spécifiques à intégrer
- Langage métier différent (votre commercial doit tout réapprendre)
- Cycles de décision inconnus
Exemple concret : un équipementier automobile (usinage de précision) a attaqué le ferroviaire. Même niveau d'exigence qualité. Mêmes machines. Mais cycles de vente 2x plus longs, et acheteurs ferroviaires qui ne connaissent pas les codes de l'auto.
Nouveaux produits pour clients existants (le plus fluide commercialement)
Vous connaissez vos clients. Ils vous font confiance. Élargissez votre offre : de la pièce à l'assemblage, du composant au sous-ensemble, du produit standard au service associé. Cette voie est la plus rapide commercialement, mais nécessite souvent des investissements techniques (moyens d'assemblage, contrôle, logistique).
Cas typique : vous fabriquez des pièces mécaniques. Votre client vous demande si vous pouvez aussi les peindre, les assembler, les livrer en kits. Vous dites non, il va voir un concurrent. Vous dites oui, vous montez en valeur ajoutée, vous augmentez votre poids dans sa chaîne.
Attention : ne vous dispersez pas. Gardez une cohérence industrielle. Un atelier mécanique qui se lance dans l'électronique ou le logiciel, c'est un autre métier.
Pour creuser cette approche, lisez comment passer de fournisseur à partenaire stratégique.
Nouvelle géographie (Europe, export)
Votre marché français stagne ? L'Allemagne, l'Italie, la Pologne sont à quelques heures de route. L'export BtoB industriel, ce n'est pas du e-commerce. C'est de la prospection terrain, des salons, des intermédiaires locaux, de la logistique maîtrisée. Mais c'est souvent le seul levier quand votre marché domestique est saturé.
Les pré-requis :
- Commerciaux bilingues ou partenaires locaux
- Logistique export structurée (incoterms, douanes, emballages)
- Capacité financière pour encaisser des délais de paiement rallongés
L'export, ce n'est pas pour tout le monde. Mais si vous êtes déjà à 10-15M€ de CA et que vous saturez en France, c'est souvent la voie.
Comment cibler un nouveau secteur quand on n'a pas de réseau
C'est la question qui bloque 80% des dirigeants industriels. "On n'a pas de contacts dans le ferroviaire, le médical, l'aéro." Résultat : on ne fait rien. Mauvaise nouvelle : personne ne viendra vous chercher. Bonne nouvelle : il existe des méthodes terrain éprouvées.
Cartographier les acteurs et leurs enjeux avant de prospecter
Avant de décrocher le téléphone, passez 3 à 4 semaines à cartographier le secteur : qui sont les donneurs d'ordres (OEM), qui sont les intégrateurs (rang 1), qui sous-traitent quoi, quelles certifications sont obligatoires, quels sont les cycles projet, comment se passe la qualification fournisseur.
Outils concrets :
- Presse spécialisée du secteur (ex : L'Usine Nouvelle Aéro, Rail Passion, etc.)
- Salons professionnels (même en visiteur : c'est une mine d'info)
- LinkedIn Sales Navigator pour identifier les responsables achats et bureaux d'études
- Appels sortants ciblés : "Bonjour, nous sommes usineurs. Nous regardons le secteur ferroviaire. Pourriez-vous me dire qui pilote les achats de ce type de pièces chez vous ?"
Erreur classique : envoyer un mail générique à 200 contacts. Taux de réponse : 0%. Mieux vaut 10 rendez-vous physiques bien préparés que 200 mails.
Pour structurer cette approche, consultez notre article sur le conseil commercial industrie.
Recruter un commercial sectoriel (ou un freelance terrain)
Vous n'avez pas le réseau. Mais quelqu'un l'a. Un ancien acheteur, un ingénieur commercial qui a 15 ans dans le ferroviaire, un technico-commercial en fin de carrière qui veut passer en freelance. Ces profils existent. Ils sont chers (60-80K€ + variable ou 600-800€/jour en freelance). Mais ils vous font gagner 18 mois.
Le deal : salaire fixe raisonnable + variable sur premiers contrats signés. Ou mission freelance 6 mois pour ouvrir le marché, qualifier 20 prospects, signer les 3 premiers clients pilotes. Ensuite, vous internalisez ou vous prolongez.
Attention : un commercial sectoriel ne fait pas tout. Il ouvre, il crée du lien. Mais c'est à vous (dirigeant ou directeur technique) de valider la capacité industrielle, d'aller aux rendez-vous clés, de rassurer sur la solidité de l'entreprise.
Utiliser les salons et les groupements professionnels
Les salons sectoriels (Eurosatory pour la défense, InnoTrans pour le ferroviaire, JEC World pour les composites) sont des accélérateurs. Pas pour vendre sur le stand. Pour qualifier 30 contacts en 3 jours, identifier qui achète quoi, qui sous-traite à qui, et décrocher des rendez-vous post-salon.
Groupements professionnels : rejoignez les syndicats, clusters régionaux (Aerospace Valley, Neopolia, etc.). Vous êtes crédible dès que vous êtes membre. Vous accédez aux annuaires, aux événements fermés, aux mises en relation.
Coût d'un salon : 5 à 15K€ (stand, déplacements, docs). ROI : si vous signez un contrat à 200K€/an sous 12 mois, c'est amorti.
Si vous voulez accélérer cette phase, des outils IA sur mesure peuvent automatiser la veille sectorielle et la préqualification de contacts.
Le coût réel de la diversification (et l'horizon de rentabilité)
Diversifier, ce n'est pas gratuit. Et ce n'est pas rapide. Beaucoup de dirigeants abandonnent au bout de 6 mois parce qu'ils n'ont pas budgété ni anticipé le rythme.
Temps : 18 à 24 mois avant les premiers CA significatifs
Phase 1 (mois 1-6) : cartographie, recrutement, qualification prospects. Pas de CA.
Phase 2 (mois 7-12) : premiers RDV, envoi échantillons, audits fournisseurs, certifications. Toujours pas de CA, mais des coûts.
Phase 3 (mois 13-18) : premiers prototypes, pré-séries, commandes pilotes. CA marginal (10-50K€).
Phase 4 (mois 19-24) : montée en cadence, contrats signés, premières récurrences. CA qui commence à peser (100-300K€).
Au bout de 24 mois, si c'est bien mené, vous êtes à 5-10% de votre CA total sur le nouveau secteur. Pas encore de quoi compenser une perte de 30% ailleurs. Mais la machine est lancée.
Investissements : entre 50K€ et 300K€ selon l'axe
Diversification sectorielle (compétences existantes) :
- Recrutement commercial : 60-80K€/an
- Certifications sectorielles (ISO, EN, IATF, etc.) : 10-30K€
- Salons, déplacements, échantillons : 20-40K€
- Adaptation docs commerciales, site web : 5-10K€
- Total première année : 100-150K€
Nouveaux produits (assemblage, services) :
- Investissements machines/outillages : 50-200K€
- Formation équipes : 10-20K€
- Coûts commerciaux : 30-50K€
- Total : 100-300K€
Export :
- Recrutement/partenariat commercial local : 50-100K€
- Traduction, adaptation produits : 10-20K€
- Logistique export : 20-40K€
- Total : 80-150K€
Attention : ces montants ne sont pas du CA perdu. C'est de l'investissement. Mais il faut le trésorerie pour le porter.
Pour un accompagnement structuré sur cette phase, découvrez nos services de direction commerciale industrie.
Le vrai coût : la charge mentale du dirigeant
Le coût invisible, c'est votre temps. Diversifier, c'est porter un projet en parallèle de l'activité qui tourne. Vous allez devoir :
- Valider la stratégie (seul ou avec un conseil externe)
- Recruter et manager un commercial sur un secteur que vous ne connaissez pas
- Aller aux premiers rendez-vous clients pour crédibiliser
- Piloter les adaptations industrielles (gammes, qualité, supply chain)
Beaucoup de dirigeants craquent au bout de 6 mois. Ils n'ont plus le temps, l'activité historique bouffe tout, la diversification passe en second plan. Et rien ne sort.
C'est pour ça que certains choisissent un accompagnement externe : consultant en stratégie commerciale, direction commerciale externalisée, ou coaching terrain. Pour structurer, dérisquer, tenir le cap.
Lisez aussi le management commercial dans l'industrie.