Transmission d'entreprise industrielle

Vous avez fait le calcul : votre PME industrielle, c'est 60 % de valeur technique et de production… et 40 % de carnet de commandes. Mais au moment de la transmission entreprise industrielle, combien de cédants se disent la vérité : 80 % des clients, c'est parce qu'ils vous connaissent vous, pas parce qu'ils connaissent votre entreprise.

Résultat ? Six mois après la signature, le repreneur découvre que 30 à 50 % du chiffre d'affaires a disparu. Pas à cause d'un problème technique. Pas à cause d'un concurrent. Juste parce que la relation commerciale, c'était vous. Et que vous êtes parti.

Vous avez passé 25 ans à bâtir ce réseau. Vous avez négocié, géré les crises, pris des cafés, signé les contrats. Maintenant il faut transmettre tout ça. Sauf qu'on ne transmet pas une relation client en signant un acte. On la transfère. Sur 12 à 24 mois. Avec méthode. Et c'est précisément ce que la plupart des dirigeants industriels ne prévoient pas.

Le risque n°1 de la cession : le dirigeant est la relation commerciale

Dans 90 % des PME industrielles que nous accompagnons, le dirigeant est encore le premier commercial. Pas toujours officiellement. Mais dans les faits, c'est lui qui :

• Valide les offres stratégiques
• Négocie avec les 3-4 plus gros clients
• Débloque les dossiers complexes
• Rassure en cas de tension
• Signe les devis sensibles

Et tant que c'est lui qui dirige, ça marche. Le problème, c'est qu'au moment de la cession, les clients n'achètent pas une entreprise, ils achètent une personne de confiance.

Vous pouvez avoir une équipe commerciale rodée, un directeur technique reconnu, un outil de production nickel : si le client ne connaît que vous, il va se poser des questions. Et quand un client B2B se pose des questions, il ne relance pas tout de suite. Il attend. Il teste le nouveau dirigeant. Et au moindre couac, il prend un devis ailleurs.

On a accompagné en 2023 un équipementier automobile dans les Pays de la Loire. 180 salariés. Transmission prévue au fils. Pas de plan de transition commerciale. Six mois après, trois clients historiques (représentant 1,8 M€ sur 12 M€ de CA) avaient basculé vers un concurrent. Parce que personne ne leur avait été présenté. Personne ne les avait appelés. Et le père, entre-temps, avait arrêté de répondre au téléphone.

Concrètement, le dirigeant industriel qui vend encore doit planifier son retrait progressif bien avant la cession. Et c'est un travail de fond, pas une formalité administrative.

Comment préparer la transition (12-24 mois avant la cession)

On ne prépare pas une transmission entreprise industrielle en trois mois. Le commercial, encore moins. Il faut au minimum 18 mois pour transférer proprement les relations clients. Voici ce qu'il faut mettre en place :

Cartographier le portefeuille clients avec honnêteté

Première étape : lister tous les clients actifs et inactifs, et répondre pour chacun à ces questions :

• Qui est le contact principal dans l'entreprise ?
• Qui sont les influenceurs/décideurs ?
• Depuis combien de temps travaillent-ils avec vous ?
• Quelle est leur relation avec le dirigeant actuel ?
• Qui d'autre dans l'entreprise a un lien avec eux ?

Cette cartographie, c'est la matrice de risque de la cession. Si 60 % du CA dépend de 4 clients qui ne connaissent que vous, vous avez un problème. Et le repreneur aussi.

Identifier qui va porter la relation à votre place

Il faut nommer physiquement la personne qui va prendre le relais. Ce n'est pas forcément le repreneur. C'est peut-être :

• Le directeur commercial (si vous en avez un)
• Un commercial senior
• Le directeur technique (dans certains cas)
• Le repreneur lui-même, mais accompagné

L'erreur classique : penser que le repreneur va "naturellement" prendre la main. Non. Il faut organiser, ritualiser, accompagner. Si vous gérez encore vos 5 plus gros comptes, vous devez planifier 3 à 5 rendez-vous de transition par client. Sur 12 à 18 mois.

Et si votre structure n'a pas de relais naturel, c'est un signal d'alarme. Il faut peut-être recruter un directeur commercial industrie en amont de la cession, justement pour créer cette continuité.

Former les équipes à parler "valeur ajoutée" (et pas seulement "produit")

Vos commerciaux techniques savent vendre vos produits. Mais savent-ils défendre votre positionnement ? Expliquer pourquoi vous êtes plus chers ? Raconter l'histoire de l'entreprise ? Rassurer un client qui s'inquiète du départ du patron ?

Souvent, non. Parce que c'était vous qui portiez ce discours. Il faut donc former l'équipe. Pas sur des slides. Sur le terrain. En accompagnement client. En binôme. En situation réelle.

C'est précisément ce que nous faisons dans nos missions d'accompagnement direction commerciale : structurer le discours commercial, le rendre duplicable, le faire porter par l'équipe avant la cession.

Transférer les relations clients au repreneur

Une fois le plan posé, il faut passer à l'exécution. Et là, il y a une méthode qui fonctionne. Elle n'est pas sexy, elle prend du temps, mais elle marche.

Le rituel des "présentations croisées"

Vous organisez, sur 12 mois, des rendez-vous à trois : vous, le repreneur (ou le relais commercial), et le client. Objectif : montrer qu'il y a une continuité, rassurer, transférer la confiance.

Le format type :

1. Vous introduisez le repreneur en expliquant la transition 2. Le repreneur présente sa vision (sans révolutionner) 3. Vous validez et rassurez 4. Le client pose ses questions 5. Vous prenez date pour un prochain point

Ces rendez-vous doivent être répétés : 1er contact, visite terrain, signature d'une nouvelle affaire, validation d'un devis… à chaque étape importante, vous renforcez la légitimité du repreneur.

L'erreur fatale : organiser un seul déjeuner de passation. Insuffisant. Il faut que le client voie le repreneur agir, décider, valider, tenir parole. Plusieurs fois.

Passer progressivement la main sur les dossiers sensibles

Vous ne pouvez pas partir du jour au lendemain en laissant 3 dossiers à 500 K€ en négociation. Il faut co-piloter pendant 6 à 12 mois.

Concrètement :

• Mois 1-3 : vous êtes en pilotage, le repreneur observe
• Mois 4-6 : vous êtes en binôme, vous validez ensemble
• Mois 7-9 : le repreneur pilote, vous validez en retrait
• Mois 10-12 : vous n'intervenez qu'en cas de blocage

Ce transfert progressif doit être transparent pour le client. Il faut que le client sache qui appeler, qui décide, qui valide. Pas de flou.

Et attention : si le client sent que vous avez déjà la tête ailleurs, il va tester le repreneur. Durement. C'est humain. Il veut savoir s'il peut compter sur lui.

Pour approfondir ce sujet, notre article sur le management commercial dans l'industrie détaille les spécificités du pilotage commercial en environnement B2B technique.

Sécuriser les contrats (clauses, présentation, accompagnement)

Au-delà de la relation humaine, il y a aussi des mécaniques contractuelles à prévoir. Parce qu'un client industriel, ça se fidélise aussi par des engagements réciproques.

Prévoir des clauses de continuité dans les contrats

Si vous avez des contrats-cadres pluriannuels, prévoyez des clauses de continuité en cas de cession. Concrètement :

• Engagement de maintien des conditions commerciales pendant 12 ou 24 mois
• Clause de préavis en cas de rupture
• Garantie de continuité technique (équipe, process, délais)

Certains clients exigent même d'être prévenus avant la cession. Et c'est une bonne chose. Ça montre que la relation compte. Et ça vous oblige à gérer la transition proprement.

Organiser des présentations formelles aux moments clés

Ne faites pas l'erreur de la communication informelle. Prévoyez des présentations officielles du repreneur :

• Lors d'une assemblée générale client (si vous en avez)
• Lors d'une visite usine
• Lors d'un événement entreprise (portes ouvertes, salon…)

L'objectif : ancrer la légitimité du repreneur. Lui donner une stature publique aux yeux des clients. Pas juste un prénom dans un mail.

Et n'oubliez pas : certains clients vont vouloir tester le repreneur. En demandant des devis complexes. En posant des questions techniques. En négociant dur. C'est normal. Préparez-le.

Prévoir un accompagnement post-cession (même si vous êtes censé partir)

Même si vous vendez 100 % de vos parts, prévoyez contractuellement une période d'accompagnement de 6 à 12 mois. Pas à temps plein. Mais disponible.

Vous pouvez prévoir :

• 2 jours par mois de disponibilité conseil
• Une astreinte téléphonique sur les dossiers critiques
• Une présence sur les 3-4 plus gros comptes

Ce n'est pas du "old boy qui ne sait pas lâcher". C'est de la sécurisation de valeur. Pour vous, pour le repreneur, et surtout pour les clients.

Si vous êtes dans une logique d'export pour PME industrielle, cette continuité est encore plus critique : les clients internationaux sont encore plus sensibles aux changements de pilotage.

Cas réel : une cession où 40 % du CA a disparu en 6 mois — et comment l'éviter

2022. PME de mécanique de précision dans le Choletais. 80 salariés. Cession au directeur technique. Opération bien préparée juridiquement, financièrement, techniquement. Mais rien sur le commercial.

Le dirigeant cédant pensait que "les clients suivraient". Que l'équipe commerciale (2 personnes) suffirait. Que le directeur technique, connu sur le terrain, serait légitime.

Résultat :

• 3 mois après la cession : 2 clients historiques demandent une "pause" dans les commandes
• 6 mois après : un gros donneur d'ordres automobile bascule 60 % de ses volumes chez un concurrent
• 9 mois après : la trésorerie est sous tension, le repreneur doit réinjecter 300 K€

Qu'est-ce qui s'est passé ?

1. Le cédant n'a jamais présenté officiellement le repreneur aux clients stratégiques 2. Les 2 commerciaux ne couvraient que 30 % du CA (le reste, c'était le dirigeant) 3. Le directeur technique, excellent sur le produit, n'avait aucune expérience de négociation commerciale 4. Aucun plan de transition n'avait été formalisé

Le repreneur a dû se former en urgence, recruter un directeur commercial industrie en intérim, et reconstruire la confiance client par client. Coût : 18 mois de croissance perdue, 400 K€ de surcoûts, et une grosse cicatrice.

Comment l'éviter ?

• 18 mois avant la cession : cartographier les clients et identifier les risques
• 12 mois avant : organiser les premières présentations croisées
• 6 mois avant : transférer progressivement les dossiers sensibles
• À la cession : prévoir 12 mois d'accompagnement contractuel post-signature

Et surtout : parler vrai. Dire aux clients qu'il y a une cession. Dire au repreneur que certains clients sont fragiles. Dire à l'équipe commerciale qu'elle va devoir monter en compétence.

Si vous voulez structurer cette transition commerciale dans votre transmission entreprise industrielle, nous pouvons vous accompagner. Contactez-nous pour un diagnostic de votre portefeuille clients et un plan de transition adapté à votre situation : Directions commerciales industrie.