Consultant commercial PME ETI : structurer pour accélérer, quelle que soit la taille

PME de 10 personnes ou ETI de 500 : le consultant commercial PME ETI ne travaille pas de la même manière. Les enjeux diffèrent, les moyens diffèrent, les résistances diffèrent. Mais l'objectif reste identique — structurer la fonction commerciale pour accélérer la croissance. En 30 ans de directions commerciales dans l'industrie, j'ai accompagné des entreprises familiales de 8 commerciaux et des ETI de 200+ personnes. Les deux mondes ont besoin d'un regard extérieur. Pas pour les mêmes raisons.

Cet article vous donne ma vision terrain. Sans théorie. Avec les erreurs que j'ai vues — et commises.

Les différences fondamentales PME vs ETI en matière commerciale

Avant de parler consulting, il faut comprendre ce qui sépare réellement ces deux mondes. Ce n'est pas qu'une question de taille.

En PME (10 à 80 salariés) :

  • Le dirigeant est souvent le premier commercial. Il connaît chaque client par son prénom.
  • Il n'y a pas de process commercial formalisé. Tout repose sur les individus.
  • Le CRM, quand il existe, est rempli à 30%.
  • Les commerciaux font tout : prospection, devis, relances, SAV, livraison parfois.
  • Le management commercial se résume à une réunion mensuelle où le patron demande "alors, ça avance ?"

En ETI (250 à 5000 salariés) :

  • La direction commerciale existe, avec un organigramme, des managers, des fonctions support.
  • Les outils sont en place : CRM, reporting, tableaux de bord.
  • Le problème n'est pas l'absence de structure, c'est son inefficacité.
  • Les process existent mais personne ne les respecte. Ou tout le monde les respecte sans se poser la question de leur pertinence.
  • Le management commercial dans l'industrie se perd dans des couches hiérarchiques qui ralentissent les décisions.

La conséquence ? Le consultant commercial qui arrive en PME doit tout construire. Celui qui intervient en ETI doit optimiser et débloquer. Deux métiers différents.

Ce qu'un consultant apporte selon la taille de l'entreprise

En PME : poser les fondations

Dans une PME, le consultant commercial joue un rôle de bâtisseur. Il n'optimise pas — il crée. Voici concrètement ce qu'il apporte :

  • Un diagnostic sans complaisance. Le dirigeant sait que ça ne va pas, mais il ne sait pas exactement pourquoi. Le consultant objective la situation : taux de transformation réel, coût d'acquisition client, productivité par commercial, marge par segment.
  • Un process commercial complet. De la qualification du prospect à la signature, en passant par les relances et le suivi post-vente. Écrit, simple, applicable dès le lundi.
  • La mise en place du CRM. Pas l'outil dernier cri à 500 €/mois par licence. Un outil adapté, paramétré correctement, avec une discipline d'utilisation imposée.
  • Les premiers rituels de pilotage. Réunion hebdo de 30 minutes, revue de pipeline mensuelle, entretiens individuels. Les bases du coaching commercial performance.
  • Le recrutement du premier manager commercial. Parce que le dirigeant ne peut pas continuer à tout porter seul.

En PME, une mission dure 6 à 12 mois. Le consultant est présent 2 à 3 jours par mois. Le budget se situe entre 25 000 et 40 000 € sur la période.

En ETI : débloquer et accélérer

En ETI, les fondations existent. Le problème est ailleurs. Le consultant apporte :

  • Un regard extérieur sur des dysfonctionnements que plus personne ne voit. Les équipes se sont habituées à des process qui ne produisent plus de résultats. Le consultant remet en question ce que tout le monde considère comme acquis.
  • Une refonte des indicateurs de pilotage. Trop de KPI tue le KPI. Le consultant identifie les 5 vrais leviers de performance et supprime le bruit.
  • L'alignement entre stratégie et exécution. En ETI, la stratégie est souvent bien définie en CODIR. Le problème, c'est qu'elle ne descend pas sur le terrain. Le consultant fait le lien.
  • La montée en compétence des managers intermédiaires. C'est le maillon faible des ETI. Des chefs de vente promus sur leur résultat commercial, jamais formés au management.
  • La conduite du changement quand il faut faire pivoter une organisation de 50+ commerciaux vers de nouvelles méthodes.

En ETI, une mission dure 12 à 24 mois. Le consultant intervient 3 à 5 jours par mois. Budget : 50 000 à 100 000 € sur la durée.

Mon expérience des deux mondes

J'ai passé 30 ans entre ces deux univers. Des PME familiales en métallurgie où le patron fondateur m'accueillait dans son bureau encombré de plans, et des ETI dans le BTP ou la charpente avec 200+ personnes et un CODIR de 8 membres.

Ce que j'ai appris en PME :

La PME avance vite quand elle décide. Pas de comité, pas de validation à 3 niveaux. Le dirigeant dit oui le mardi, on démarre le mercredi. J'ai vu des PME de 15 personnes multiplier leur chiffre par 2 en 18 mois simplement en structurant la prospection et en installant des rituels commerciaux hebdomadaires.

Mais la PME est aussi fragile. Un commercial star qui part, c'est 40% du CA en danger. Un dirigeant qui tombe malade, c'est l'entreprise qui s'arrête. Le consultant doit construire un système qui ne dépend plus d'une seule personne.

Ce que j'ai appris en ETI :

L'ETI a les moyens mais manque souvent d'agilité. Les décisions prennent du temps. Les résistances au changement sont plus fortes parce que les gens ont plus à perdre. Le middle management peut bloquer toute transformation si on ne l'embarque pas dès le départ.

En revanche, quand une ETI s'engage dans un projet de transformation commerciale, les résultats sont massifs. J'ai accompagné une ETI agroalimentaire de 400 personnes où le repositionnement de la force de vente a généré 8 millions d'euros de CA additionnel en 2 ans. Mais il a fallu 6 mois juste pour aligner les 4 directeurs régionaux sur la nouvelle stratégie.

Le point commun : dans les deux cas, la réussite passe par l'implication totale du dirigeant. Un consultant, aussi bon soit-il, ne peut rien si le patron ne porte pas le projet. C'est une conviction forgée par l'expérience, pas par la théorie.

Les erreurs classiques : appliquer les mauvaises méthodes

C'est l'erreur la plus fréquente que je constate. Des consultants qui appliquent des recettes ETI dans des PME, ou inversement.

Erreurs en PME (méthodes ETI plaquées)

  • Installer un CRM surdimensionné. Salesforce pour 5 commerciaux, c'est comme acheter un 38 tonnes pour livrer des pizzas. Résultat : personne ne l'utilise, 30 000 € jetés par la fenêtre.
  • Multiplier les niveaux hiérarchiques. Créer un poste de directeur commercial, un chef des ventes et un responsable grands comptes pour une équipe de 8 personnes. Trop de chefs, pas assez d'exécutants.
  • Produire des reportings complexes. 15 pages de PowerPoint mensuel avec des graphiques en cascade. Le dirigeant de PME a besoin d'une page. Une. Avec 5 chiffres clés.
  • Planifier des transformations sur 3 ans. En PME, si les résultats ne sont pas visibles en 6 mois, le projet est mort. La trésorerie ne permet pas d'attendre.

Erreurs en ETI (méthodes PME plaquées)

  • Vouloir tout changer en 3 mois. Ce qui fonctionne en PME — la vitesse — est contre-productif en ETI. Brusquer 200 personnes, c'est garantir la résistance passive.
  • Ignorer le middle management. En PME, le consultant parle directement aux commerciaux. En ETI, il doit d'abord convaincre les managers intermédiaires. Les court-circuiter, c'est les braquer.
  • Sous-estimer la dimension politique. En ETI, il y a des territoires, des historiques, des alliances. Le consultant qui débarque avec son plan d'action sans comprendre la carte politique interne se fait neutraliser en 3 semaines.
  • Appliquer des solutions génériques. Une ETI avec 4 BU et 3 marchés différents ne se pilote pas avec un process commercial unique. Il faut adapter sans perdre la cohérence d'ensemble.

Comment choisir le bon consultant pour votre structure

Quelques critères concrets :

Pour une PME :

  • Expérience de terrain en PME industrielle (pas un ancien de grand groupe reconverti).
  • Capacité à faire, pas seulement à recommander. Le consultant doit mettre les mains dans le cambouis.
  • Tarification adaptée : 1 500 à 2 500 €/jour, pas 3 500 € comme les cabinets parisiens.
  • Références vérifiables avec des résultats chiffrés.
  • Approche pragmatique de la conduite du changement — pas des séminaires de 2 jours, du travail au quotidien.

Pour une ETI :

  • Expérience de pilotage d'équipes de 20+ commerciaux.
  • Maîtrise des outils de pilotage et de reporting avancés.
  • Capacité à naviguer dans des organisations complexes.
  • Légitimité auprès des CODIR — le consultant doit pouvoir challenger le directeur général.
  • Expertise sectorielle prouvée (industrie, BTP, agroalimentaire...).

Dans les deux cas, fuyez le consultant qui vous promet des miracles en 30 jours. La transformation commerciale prend du temps. Elle demande de la rigueur, de la constance et du management commercial au quotidien.

Structurer pour accélérer : le vrai objectif

Que vous soyez une PME de 3 millions ou une ETI de 200 millions, le consultant commercial n'est pas là pour rester. Il est là pour construire un système qui tourne sans lui. C'est la différence entre un prestataire et un vrai partenaire.

Mon approche des directions commerciales industrielles repose sur ce principe simple : on structure, on forme, on transfère, on part. L'entreprise doit être autonome au bout de 12 à 18 mois. Si le consultant est encore indispensable après 2 ans, c'est qu'il a échoué.

Vous dirigez une PME ou une ETI industrielle et vous avez besoin de structurer votre fonction commerciale ? Parlons-en concrètement. Un premier échange de 30 minutes suffit pour identifier si un accompagnement a du sens pour votre situation.

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