Stratégie commerciale PME aéronautique Nantes : structurer pour croître

Le paradoxe des PME aéronautiques nantaises

Nantes est le deuxième pôle aéronautique français. Autour d'Airbus et de son écosystème, des centaines de PME sous-traitantes fabriquent des pièces, des outillages, des sous-ensembles qui finissent dans les ailes et les fuselages des avions du monde entier. Ces entreprises maîtrisent des savoir-faire techniques remarquables : usinage de précision, traitement de surface, assemblage composite, chaudronnerie aéronautique.

Pourtant, la grande majorité de ces PME n'ont pas de stratégie commerciale structurée. Elles vivent au rythme des appels d'offres de leurs donneurs d'ordres, répondent aux consultations quand elles arrivent, et espèrent que les commandes continueront. Ce fonctionnement opportuniste, qui a pu suffire pendant les années de forte croissance du secteur aérien, montre aujourd'hui ses limites.

Une dépendance qui fragilise

Le profil type d'une PME aéronautique nantaise de 30 à 100 salariés révèle souvent la même réalité :

  • 2 à 3 clients représentent 70 à 90 % du chiffre d'affaires
  • Le premier client est presque toujours Airbus ou un rang 1 du groupe
  • La prospection commerciale est inexistante ou sporadique
  • Il n'y a pas de CRM, pas de pipeline formalisé, pas d'objectifs commerciaux chiffrés
  • Le dirigeant est le seul "commercial" de l'entreprise, entre deux réunions de production

Cette dépendance s'est révélée brutalement lors de la crise Covid-19, quand Airbus a réduit ses cadences de 40 % en quelques semaines. Des PME qui n'avaient jamais connu de difficultés se sont retrouvées au bord du dépôt de bilan en quelques mois.

Pourquoi les PME aéronautiques négligent le commercial

Ce n'est ni de la paresse ni de l'incompétence. C'est un phénomène structurel que l'on observe dans toute la sous-traitance industrielle.

La culture technique prime sur le commercial

Dans une PME aéronautique, la valeur perçue est dans l'atelier, pas dans le bureau commercial. Le dirigeant est souvent un ingénieur ou un technicien de formation. Le développement commercial est considéré comme secondaire, voire suspect. "Notre qualité parle d'elle-même" est une phrase que l'on entend régulièrement.

Le confort de la relation historique

Quand on travaille avec Airbus depuis 20 ans, pourquoi aller chercher d'autres clients ? Cette logique de confort occulte le risque systémique : une décision prise à Toulouse ou à Hambourg peut bouleverser le plan de charge d'une PME nantaise en quelques semaines.

L'absence de compétences commerciales en interne

La plupart des PME aéronautiques n'ont pas de responsable commercial. Quand elles en recrutent un, elles peinent à le manager efficacement, faute de processus et d'outils. Le turnover sur ces postes est élevé, car le commercial se retrouve isolé dans une culture d'ingénieurs.

Structurer le développement commercial : les étapes clés

Passer d'un fonctionnement opportuniste à une démarche commerciale structurée ne s'improvise pas. Voici les étapes que nous déployons avec nos clients chez Cap Performances.

Étape 1 : Le diagnostic commercial sans complaisance

Avant de construire, il faut mesurer. Nous analysons en profondeur :

  • La concentration du portefeuille : quel est le taux de dépendance au premier client, aux trois premiers clients ?
  • Le pipeline commercial : existe-t-il ? Combien d'affaires sont en cours en dehors des clients historiques ?
  • Les compétences commerciales : qui fait quoi ? Avec quels outils ? Quels résultats ?
  • Le positionnement : comment l'entreprise est-elle perçue par le marché ? Quels sont ses avantages concurrentiels réels ?

Ce diagnostic, réalisé en deux à trois semaines, donne une photographie objective de la situation commerciale.

Étape 2 : Définir une stratégie de diversification réaliste

La diversification ne signifie pas abandonner l'aéronautique. Elle consiste à réduire la dépendance en développant de nouveaux marchés et de nouveaux clients. Les axes de diversification pour une PME aéronautique nantaise sont multiples :

Diversification intra-sectorielle :

  • Prospecter d'autres programmes aéronautiques (aviation d'affaires, hélicoptères, drones)
  • Cibler d'autres donneurs d'ordres que le client historique (Safran, Thales, Dassault, Stelia)
  • Se positionner sur la MRO (maintenance, réparation, révision), un marché en croissance régulière

Diversification extra-sectorielle :

  • Spatial : les compétences aéronautiques sont directement transférables
  • Défense : un secteur en forte croissance budgétaire avec des besoins de sourcing français
  • Énergie : nucléaire, hydrogène, éolien offshore demandent des compétences similaires
  • Naval : le bassin de Saint-Nazaire est voisin et les synergies sont réelles

L'important est de prioriser deux ou trois axes et de les travailler en profondeur plutôt que de disperser les efforts.

Étape 3 : Construire le processus de prospection

C'est le coeur de la transformation commerciale. Une PME qui n'a jamais prospecté doit mettre en place des fondamentaux :

  • Un fichier de prospects qualifiés : identification des entreprises cibles, des interlocuteurs décisionnaires, des enjeux de chaque prospect
  • Un processus de prise de contact : séquences d'approche multicanal (LinkedIn, email, téléphone, salons professionnels)
  • Un CRM adapté : pas besoin d'une usine à gaz, un outil simple qui permet de suivre les interactions et de piloter le pipeline
  • Des indicateurs de suivi : nombre de contacts initiés par semaine, nombre de rendez-vous obtenus, taux de conversion, durée du cycle de vente

Étape 4 : Construire un pipeline commercial solide

Le pipeline est la colonne vertébrale du développement commercial. Il doit répondre à trois exigences :

  • Volume : suffisamment d'affaires en cours pour absorber les pertes naturelles du tunnel de conversion
  • Qualité : des prospects qualifiés, avec un besoin identifié et un budget accessible
  • Diversité : des affaires réparties sur plusieurs secteurs et plusieurs clients pour limiter le risque

Un pipeline sain pour une PME aéronautique de 5 millions d'euros de chiffre d'affaires devrait contenir en permanence 15 à 20 affaires en cours à des stades différents de maturité.

La méthode FORCE 3D au service des PME aéronautiques

Chez Cap Performances, nous avons développé la méthode FORCE 3D pour répondre précisément aux enjeux des PME industrielles qui doivent structurer leur développement commercial.

Force : mobiliser les ressources de l'entreprise

La première dimension consiste à identifier et activer les forces commerciales de l'entreprise : compétences techniques valorisables, références clients, certifications, proximité géographique. Beaucoup de PME aéronautiques sous-estiment leurs atouts commerciaux.

Organisation : mettre en place les processus

La deuxième dimension porte sur la structuration des processus commerciaux : définition des rôles, mise en place du CRM, création des outils de vente (plaquettes, présentations, cas clients), formalisation du parcours de prospection.

Résultats : piloter par les indicateurs

La troisième dimension instaure une culture du résultat mesurable : tableaux de bord commerciaux, revues de pipeline régulières, analyse des taux de conversion, ajustement continu de la stratégie.

Ce que nos clients obtiennent

Les PME industrielles que nous accompagnons obtiennent des résultats concrets et mesurables :

  • Réduction de la dépendance au premier client de 75 % à moins de 40 % en 18 mois
  • Création d'un pipeline commercial de 10 à 20 affaires en cours là où il n'y en avait aucune
  • Gain de nouveaux clients dans 2 à 3 secteurs différents de l'aéronautique
  • Montée en autonomie de l'équipe commerciale avec des processus pérennes

Le moment d'agir, c'est maintenant

L'aéronautique est en phase de remontée des cadences. Les carnets de commandes sont pleins. C'est précisément le bon moment pour diversifier, car l'entreprise dispose de la trésorerie et de la sérénité nécessaires pour investir dans son développement commercial.

Attendre la prochaine crise pour réagir serait reproduire l'erreur de 2020. Les PME qui auront structuré leur approche commerciale et diversifié leur portefeuille clients seront celles qui traverseront les turbulences sans dommage.

Cap Performances accompagne les PME aéronautiques de Nantes, de Saint-Nazaire et du Pays de la Loire dans cette transformation. Notre approche est pragmatique, orientée terrain et calibrée pour des PME industrielles qui n'ont pas les ressources d'un grand groupe.

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