Passer de commercial à manager : les 90 premiers jours

Vous avez promu votre meilleur vendeur. Trois mois plus tard, il est débordé, son équipe le déteste, et vos résultats commerciaux ont baissé. Bienvenue dans le scénario classique.

En 30 ans d'accompagnement de PME en B2B, j'ai vu cette histoire se répéter des dizaines de fois. Le patron identifie son meilleur commercial, celui qui explose ses objectifs trimestre après trimestre, et se dit : "C'est lui qui va tirer l'équipe vers le haut." Sauf que passer de commercial à manager, ce n'est pas une promotion. C'est un changement de métier.

Et si personne ne prépare cette transition commercial manager, tout le monde y perd. Le nouveau manager, l'équipe, et l'entreprise.

La bonne nouvelle : avec un plan structuré sur 90 jours, cette transition peut se passer remarquablement bien. Je l'ai vu aussi. Voici comment.

Pourquoi les meilleurs commerciaux font souvent les pires managers

Soyons directs : vendre et faire vendre, ce sont deux compétences radicalement différentes.

Le bon commercial est un chasseur. Il fonctionne à l'adrénaline de la signature. Il aime le terrain, le face-à-face client, la victoire personnelle. Son ego est son moteur. Et c'est très bien comme ça — c'est ce qui en fait un bon vendeur.

Mais le manager commercial, lui, doit faire briller les autres. Son succès ne se mesure plus à son chiffre personnel, mais à celui de son équipe. Et ça, pour un loup solitaire habitué à tout porter sur ses épaules, c'est un virage à 180 degrés.

Le piège de l'ego. Le commercial star a l'habitude d'être le meilleur. Du jour au lendemain, il doit accepter que certains de ses vendeurs feront mieux que lui sur certains deals. Et il doit s'en réjouir au lieu d'en être frustré.

Le réflexe du "laisse, je vais le faire". Face à un commercial qui galère sur une négociation, le réflexe naturel du nouveau manager est de reprendre le dossier. "Pousse-toi, je vais te montrer." Résultat : le vendeur se sent dévalorisé, le manager se surcharge, et personne n'apprend rien.

La confusion entre autorité et compétence. Ce n'est pas parce qu'on sait mieux vendre qu'on sait diriger. L'autorité du manager ne vient pas de son palmarès commercial. Elle vient de sa capacité à écouter, à structurer, à décider, et à tenir ses engagements.

C'est pour ça qu'une formation management commercial est aussi importante que la promotion elle-même. On n'enverrait pas un commercial sur le terrain sans formation produit. Pourquoi envoyer un manager sans formation management ?

Le plan à 90 jours pour réussir la transition

Voici le plan que je recommande à chaque dirigeant qui vient de promouvoir un commercial au poste de manager. Ce n'est pas de la théorie. C'est du vécu, testé sur le terrain avec des PME de 5 à 50 commerciaux.

Semaines 1-2 : Observer, écouter, ne rien changer

C'est la phase la plus contre-intuitive. Le nouveau manager, galvanisé par sa promotion, a envie de tout révolutionner. Nouvelle organisation, nouveaux process, nouvelles règles. Résistez.

Les deux premières semaines, le job c'est :

  • Écouter chaque membre de l'équipe en individuel, 30 minutes minimum. Pas pour juger. Pour comprendre. "Qu'est-ce qui marche bien ? Qu'est-ce qui te freine ? De quoi tu aurais besoin ?"
  • Observer les rituels existants (ou leur absence). Comment l'équipe fonctionne au quotidien ? Qui parle à qui ? Où sont les tensions ?
  • Analyser le CRM à froid. Pas pour faire la police, mais pour comprendre le pipeline réel, les cycles de vente, les taux de transformation.
  • Rencontrer les clients clés avec les commerciaux, en position d'écoute, pas en mode "je prends le lead".

Le message que vous envoyez à l'équipe pendant ces deux semaines est fondamental : "Je suis là pour comprendre avant d'agir." C'est le socle de la crédibilité.

Semaines 3-4 : Installer les deux premiers rituels

Pas dix rituels. Deux. C'est suffisant pour poser un cadre sans étouffer l'équipe.

Rituel n°1 : la réunion hebdomadaire d'équipe. 45 minutes maximum, le lundi matin. Tour de table rapide sur les priorités de la semaine, les deals chauds, les blocages. Ce n'est pas un tribunal. C'est un moment de synchronisation. Pour aller plus loin sur ce sujet, consultez notre article sur les rituels du manager commercial.

Rituel n°2 : le point individuel. 20 à 30 minutes par semaine avec chaque commercial. L'objectif : suivre son pipeline, identifier ses difficultés, et surtout l'aider à trouver ses propres solutions. Pas lui donner les vôtres.

Ces deux rituels, bien installés, changent déjà la dynamique d'une équipe. Ils créent de la visibilité, de la régularité, et un espace pour que chacun puisse s'exprimer.

Un conseil pratique : préparez un ordre du jour simple pour chaque rituel et tenez-vous-y. Rien ne tue plus vite la crédibilité d'un manager que des réunions qui partent dans tous les sens ou qui sautent une semaine sur deux.

Mois 2 : Poser les objectifs et le tableau de bord

Maintenant que vous avez observé, écouté, et installé un rythme, il est temps de structurer le pilotage.

Définir 3 à 5 indicateurs clés, pas plus. Le chiffre d'affaires, évidemment. Mais aussi le nombre de rendez-vous qualifiés, le taux de transformation, la valeur moyenne des affaires en cours, et le délai moyen de closing. Ces KPIs doivent être partagés avec l'équipe. La transparence crée la responsabilisation. Notre guide sur les KPIs du manager commercial détaille comment choisir et suivre les bons indicateurs.

Fixer des objectifs individuels et collectifs. L'erreur classique : ne fixer que des objectifs individuels. Le résultat, c'est la compétition interne et la rétention d'information. Un objectif collectif (CA d'équipe, nombre de nouveaux clients signés en commun) crée de la solidarité.

Mettre en place un tableau de bord visuel. Pas un fichier Excel planqué sur votre poste. Un outil partagé, mis à jour en temps réel dans le CRM, que toute l'équipe peut consulter. Quand chacun voit où en est le collectif, la dynamique change.

C'est aussi le moment de commencer à identifier les profils : qui est autonome et a juste besoin d'un cadre ? Qui a besoin d'un accompagnement rapproché ? Qui est en zone de confort depuis trop longtemps ? Adapter son management à chaque profil, c'est la base. Et c'est ce qui différencie un manager compétent d'un simple chef.

Mois 3 : La co-visite terrain et le bilan des 90 jours

La co-visite, c'est le moment de vérité. Vous accompagnez chaque commercial sur le terrain, en rendez-vous client. Pas pour vendre à sa place. Pour observer, puis débriefer à chaud.

Les règles de la co-visite :

  • Avant le rendez-vous : briefing de 10 minutes. Quel est l'objectif ? Quelle est la stratégie ? Quel est le point sur lequel le commercial veut progresser ?
  • Pendant le rendez-vous : vous êtes transparent. Vous laissez le commercial mener. Vous intervenez uniquement s'il vous sollicite ou si le deal est en danger immédiat.
  • Après le rendez-vous : débriefing structuré. D'abord le commercial s'auto-évalue. Ensuite vous donnez votre feedback. Du concret, pas du vague. "Quand le client a objecté sur le prix, tu as baissé trop vite. La prochaine fois, essaie de requalifier le besoin avant de parler tarif."

Le bilan des 90 jours avec le dirigeant. C'est un rendez-vous formel, structuré, entre le nouveau manager et le CEO ou le directeur commercial. On fait le point : qu'est-ce qui a été mis en place ? Quels résultats ? Quelles difficultés ? De quoi le manager a-t-il besoin pour la suite ?

Ce bilan est essentiel. Il donne de la légitimité au manager ("la direction suit et valide mon travail") et il permet d'ajuster le tir si nécessaire.

Pour une vision complète du rôle, notre article comment manager une équipe commerciale est un guide de référence qui couvre tous les aspects du poste.

Les 5 pièges à éviter absolument

En 30 ans, j'ai catalogué les erreurs qui reviennent systématiquement chez les nouveaux managers commerciaux. Les voici, sans filtre.

1. Continuer à vendre soi-même au lieu de faire vendre

C'est le piège numéro un. Le nouveau manager garde "ses" clients, continue à gérer "ses" deals, et relègue le management à du temps résiduel. Résultat : il fait deux métiers mal au lieu d'un seul bien.

La règle : dans les 90 premiers jours, transférez 100% de votre portefeuille client à l'équipe. Oui, 100%. C'est douloureux. C'est nécessaire. Votre job maintenant, c'est de rendre vos commerciaux meilleurs, pas de signer vous-même.

2. Vouloir être aimé plutôt que respecté

Le nouveau manager, souvent issu de l'équipe, veut rester "le pote". Il évite les conversations difficiles, ne recadre pas les écarts, et laisse filer les retards de reporting.

La réalité : une équipe qui n'a pas de cadre n'est pas une équipe heureuse. C'est une équipe qui dérive. Être juste et exigeant, c'est plus respectueux que d'être mou et sympathique.

3. Copier le management du prédécesseur

"L'ancien manager faisait comme ça, donc je fais pareil." Non. Vous n'êtes pas lui. Votre style de management doit être le vôtre. Prenez ce qui marchait, abandonnez ce qui ne marchait pas, et construisez votre propre approche.

4. Ignorer le CRM

Certains managers terrain considèrent le CRM comme une corvée administrative. C'est une erreur fatale. Le CRM est votre cockpit. Sans données fiables, vous pilotez à l'aveugle. Et si vous ne l'utilisez pas vous-même, votre équipe ne l'utilisera pas non plus.

Le minimum : chaque lundi, revue du pipeline dans le CRM avec chaque commercial. Pas de CRM à jour, pas de point individuel. Point.

5. Ne pas demander d'aide

Devenir manager commercial, ça ne s'improvise pas. Et pourtant, la plupart des nouveaux managers n'osent pas dire qu'ils sont perdus. Ils pensent que demander de l'aide est un signe de faiblesse.

C'est exactement l'inverse. Les meilleurs managers que j'ai accompagnés sont ceux qui ont demandé un coaching, une formation, un mentor dès les premières semaines. Ceux qui ont fait semblant de tout savoir ont mis 18 mois à trouver leurs marques — quand ils ne se sont pas plantés avant.

Passez à l'action

La promotion manager commercial est un moment décisif. Bien accompagnée, elle peut transformer votre organisation commerciale. Mal préparée, elle peut vous coûter votre meilleur vendeur ET la performance de votre équipe.

Vous venez de promouvoir un commercial au poste de manager ? Ou vous vous apprêtez à le faire ? Ne le laissez pas seul face à ce défi.

Notre formation management commercial de 2 jours donne aux nouveaux managers les fondamentaux pour réussir leurs 90 premiers jours : posture managériale, rituels d'équipe, pilotage par les KPIs, techniques de co-visite, et gestion des situations difficiles. Du concret, du terrain, zéro PowerPoint soporifique.

Parce qu'un bon commercial mérite mieux qu'une promotion au hasard. Il mérite les outils pour réussir.

À lire également